Bab 2. MEMAHAMI STRATEGI
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini, Anda akan dapat:
1.Mendefinisikan tujuan
organisasi, jenis-jenis tujuan organisasi
2.Memahami pengukuran tujuan
keuangan organisasi dengan ROI, sebagai pengukuran profitabilitas
3.Mengetahui konsep strategi
dan formulasi strategi
4.Menjelaskan strategi di
tingkat korporat dan unit bisnis
5. Menjelaskan keunggulan
bersaing unit bisnis
Materi Pembahasan:
1. Goals/ Tujuan organisasi
2.Konsep strategi
3.Strategi level korporat /
kantor pusat
4.Strategi unit bisnis
A. Tujuan
Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh
organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan
non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang
memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan lapangan
kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat
sekitar, memperbaiki lingkungan, dsb.
Profitabilitas
“Profitabilitas” mengacu
pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak
pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk
iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun
meningkatkan laba jangka panjang.
Sejumlah CEO hanya
menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO
dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada
pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang
bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas
atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch
mengabaikan komponen –komponen lain dari
persamaan tersebut.
Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on
Investment ( ROI ), yaitu:
ROI = Laba operasi ( penjualan –
beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi
Laba operasi / Penjualan = Profit Margin
Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).
Secara ringkas ROI dapat dihitung dengan
rumus ROI = Laba operasi
Investasi
Contoh:
Penjualan = Rp 1.000.000,--
Laba = Rp 200.000,-
Investasi = Rp 500.000,-
ROI = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) X ( Rp 1.000.000,-- / Rp
500.000,-= 2X ) = 40 %.
Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin
meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi
yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama
tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga
profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.
Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Pada
tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value)
sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya
bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah
memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah
cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.
Pertama,
istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan
jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.
Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan
nilai pemegang saham mungkin menjadi
tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.
Risiko
Tingkat
pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas
masing – masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu
ada batas atas; sejumlah organisasi
perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama
manajemen adalah menjaga aset – aset
perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.
B. Konsep Strategi
Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan
umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi
untuk mencapai
tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi
atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari
bab ini membahas jenis – jenis umum strategi
yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.
Strategi
dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan,
dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih
dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.
Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan
analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths),
kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats).
Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis.
|
|||||||||||||||||||
 |
 |
||||||||||||||||||
 |
|
||||||||||||||||||
 |
 |
||||||||||||||||||
 |
 |
||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||
C. Strategi Tingkat Korporat
Strategi
korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang
tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2)
penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis
strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang
akan ditambah, bisnis yang akan
dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi
perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual).
Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling
signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis
diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang berbeda.
Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:
- Single
industry Firms, yaitu
perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang
diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti.
- Related
Diversified Industry,
yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih
saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan,
seperti Procter & Gamble’s, Unilever.
- Un-Related
Diversified Industry,
yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak
saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank,
asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll.
Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat
mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya. Misal, dari segi organisasi, single industry
akan berbeda dengan related diversified maupun un-related diversified
indusrtry. Rancangan sistem pengendalian
untuk berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13.
D. Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana
menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri
yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit
bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1) misinya dan
(2) keunggulan kompetitifnya.
Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah
satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni
membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit
bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model
perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam
mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa
perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang
diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu
berbeda.
Gambar
2.2 Misi Unit Bisni:Model BCG
Tinggi Sumber
Kas Rendah
 |
Tinggi
Tinggi
|
|||||
|
|||||
 |
|||||
Rendah
Rendah
 |
|||
|
Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG)
dapat dijelaskan sebagai berikut:
Build
Misi ini menyiratkan suatu sasaran
untuk meningkatkan pangsa pasar
(market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya
rendah, sehingga penggunaan kasnya
tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan
cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan
industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %
Hold
Misi
strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar.
Harvest
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk
maksimisasi laba jangka pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini,
perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan
pertumbuhan industri yang relatif rendah.
Divest
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya
atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal
ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode,
di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya
juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan
menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari
bisnis yang dijalankan sekarang.
Keunggulan Kompetitif Unit
Bisnis
Tiga
pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di
tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya
mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis
keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada
Analisis Industri
1.
Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada
2.
Daya tawar pelanggan
3.
Daya tawar pemasok
4.
Ancaman dari barang subtitusi
5.
Ancaman pendatang baru yang masuk industri
Gambar
2.3. Analisis Struktur Industri: Model lima
|
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
 |
|||||||
|
|||||||
Keunggulan
Bersaing Generik
Menurut
Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan
dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.
Biaya rendah
Kepemimpinan
biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam
produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.
Differensiasi
Fokus
utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang
dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik.
Diferensiasi dapat dilakukan pada “brand
loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features,
keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic,
mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dsb.
Analisis rantai nilai
Secara
teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan
nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama
untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa
secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan
perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.
Pertanyaan
yang diarahkan pada aktivitas yang menambah nilai, seperti:
- Dapatkah kita mengurangi biaya,
sementara nilai / penghasilan konstan?
- Dapatkah kita meningkatkan revenue pada
aktivitas ini, sementara biaya konstan?
- Dapatkah kita mengurangi asset pada
aktivitas ini, sementara biaya dan
penghasilan konstan?
- Yang paling penting, apakah kita dapat
melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?
Gambar
2.4. Value chain pada organisasi bisnis, pada umumnya.
 |
Aktivitas pendukung: keuangan, SDM, Tekonologi informasi
 |
Untuk
meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan
nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan
produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan
produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses
produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta
pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan
kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan, sumber
daya manusia, dan teknologi informasi.
