Pengertian EDP (Electronic Data Processing) - Pemrosesan data elektronik (Inggris: electronic data processing disingkat EDP) adalah metode dalam suatu pemrosesan data komersial. Sebagai bagian dari teknologi informasi, EDP melakukan pemrosesan data secara berulang kali terhadap data yang sejenis dengan bentuk pemrosesan yang relatif sederhana. Sebagai contoh,pemrosesan data elektronis dipakai untuk pemutakhiran (update) stock dalam suatu daftar barang (inventory), pemrosesan transaksi nasabah bank, pemrosesan booking untuk tiket pesawat terbang, reservasi kamar hotel, pembuatan tagihan untuk suatu jenis layanan, dll. Selain itu, Pengertian Electronic Data Processing ( EDP ) secara umum adalah penggunaan metode automatis dalam pengolahan data komersil. Biasanya penggunaan edp ini relatif simple, aktivitas yg berulang untuk memproses informasi dalam jumlah yg besar. Misalnya : update stok barang untuk dimasukkan ke dalam inventaris, transaksi banking untuk dimasukkan ke dalam account dan master file pelanggan, booking dan pemesanan tiket ke system reservasi maskapai penerbangan, dll.

Pengertian EDP Auditing/Computer Auditing: 

1. Electronic Data Processing (EDP) can refer to the use of automated methods to process commercial data. Typically, this uses relatively simple, repetitive activities to process large volumes of similar information. For example: stock updates applied to an inventory, banking transactions applied to account and customer master files, booking and ticketing transactions to an airline's reservation system, billing for utility services.
2. Menurut Ron Weber, EDP auditing adalah proses mengumpulkan dan menilai bukti untuk menentukan apakah sistsem computer mampu mengamankan harta, memelihara kebenaran data maupun mencapai tujuan organisasi perusahaan secara efektif dan menggunakan aktiva perusahaan secara hemat.
3. Menurut Gallegos, Richardson dan Borthick: Computer auditing is the evaluation of computer information systems, practices and operation to assure the integrity of an entity’s information. Include one or both of the following:
• Assessment of internal controls within the CIS environment to assure the validity, reliability and security of information
• Assessment of the efficiency and effectiveness of the CIS environment in economic terms.

Metode audit EDP

1. Auditing-around the computer, yaitu pendekatan audit dengan memperlakukan komputer sebagai kotak hitam, teknik ini tidak menguji langkah langkah proses secara langsung, hanya berfokus pada input dan output dari sistem computer. Kelemahannya:
• Umumnya data base mencakup jumlah data yang banyak dan sulit untuk ditelusuri secara manual
• Tidak membuat auditor memahami sistem computer lebih baik
• Mengabaikan pengendalian sistem, sehingga rawan terhadap kesalahan dan kelemahan potensial dalam system.
• Lebih berkenaan dengan hal yang lalu dari pada audit yang preventif
• Kemampuan computer sebagai fasilitas penunjang audit mubazir
• Tidak mencakup keseluruhan maksud dan tujuan audit.
2. Auditing-through the computer, pendekatan audit yang berorientasi computer yang secara langsung berfokus pada operasi pemrosesan dalam system computer dengan asumsi bila terdapat pengendalian yang memadai dalam pemrosesan, maka kesalahan dan penyalahgunaan dapat dideteksi.
3. Auditing-with the computer, menggunakan computer (audit software) untuk membantu melaksanakan langkah langkah audit. Generalized Audit Software Program (GASP) untuk substantive test.

Manfaat GASP:
a. memungkinkan auditor memiliki tingkat independensi yang tinggi
b. mengurangi keperluan tingkat keahlian computer dan pelatihan
c. dapat mengakses berbagai catatan klien tanpa program khusus
d. memungkinkan auditor mengendalikan pelaksanaan program
e. memanfaatkan kecepatan dan keakuratan computer

Kelemahan GASP:
a. dirancang untuk kemudahan implementasi tapi mengabaikan efisiensi
b. banyak GASP hanya berfungsi pada computer tertentu

Perbedaan sistem audit manual dan EDP:
1. Visibility
2. Sarana dan fasilitas
3. Personalia
4. Pemisahan tugas
5. Kemungkinan terjadinya kesalahan dan kecurangan
6. Meningkatnya supervisi manajemen
7. Pelaksanaan transaksi secara otomatis dengan computer
(Selengkapnya Klik Disini...!)

Sistem pengendalian intern dalam EDP
SPI meliputi rencana organisasi serta metode dan ketentuan yg terkoordinir dalam suatu perusahaan:
1. untuk melindungi aktiva
2. mengecek kecermatan dan keandalan data akuntansi
3. meningkatkan efisiensi usaha
4. mendorong ditaatinya kebijakan manajemen

Pengendalian tambahan dalam EDP:
1. pengendalian umum (general control)
2. pengendalian aplikasi (application control)

Resiko audit (audit risk)
Adalah kemungkinan akuntan mengeluarkan pendapat wajar atas laporan keuangan yang mengandung kesalahan yang material.
1. resiko inheren adalah resiko adanya kesalahan yang material yg didukung oleh laporan keuangan yang diaudit.
2. resiko pengendalian adalah resiko karena ketidakmampuan system untuk menemukan dan menghindari kesalahan secara dini
3. resiko deteksi adalah resiko yang timbul karena auditor tidak menemukan kesalahan material saat melakukan audit.

Transaction Flow Auditing (TFA)
Suatu metode yang digunakan untuk mendokumentasikan pengendalian aplikasi terkomputerisasi guna mengaudit arus transaksi yang meliputi:
- siklus aktifitas bisnis organisasi
- tipe transaksi yg mngalir melalui siklus
- fungsi yg dilaksanakan dalam setiap sklus: mengakui, mengotorisasi, memproses, mengklasifikasi dan melaporkan transaksi

Perdekatan TFA diorganisasi dalam 5 fase
1. General Risk Analysis (GRA)
2. Transaction Flow Review (TFR)
3. Specific Risk Analysis (SRA)
4. Compliance and substrantive audit test
5. Final reporting

Pengetahuan yang harus dimiliki auditor computer
1. Computer system, operation and software
2. CIS techniques
3. Management concept and practices
4. Security of CIS function
5. Assessment of risk and threats
6. Auditing concepts and practices
7. Additional qualifications

Kualitas yg harus dimiliki auditor computer:
1. ability to evaluate objectively
2. ability to recognize key issues quickly
3. ability to communicate effectively
4. Knowledge of the CIS function

Bab 2. MEMAHAMI STRATEGI

Tujuan Instruksional Khusus

 Setelah mempelajari bab ini, Anda akan dapat:

1.Mendefinisikan tujuan organisasi, jenis-jenis tujuan organisasi

2.Memahami pengukuran tujuan keuangan organisasi dengan ROI, sebagai pengukuran profitabilitas

3.Mengetahui konsep strategi dan formulasi strategi

4.Menjelaskan strategi di tingkat korporat dan unit bisnis

5. Menjelaskan keunggulan bersaing unit bisnis

Materi Pembahasan:

1. Goals/ Tujuan organisasi

2.Konsep strategi

3.Strategi level korporat / kantor pusat

4.Strategi unit bisnis

A. Tujuan

Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi.  Sedangkan tujuan non keuangan  dapat berupa, seperti menyediakan lapangan kerja, membantu pemerintah menghasilkan devisa, mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaiki lingkungan, dsb.

Profitabilitas

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut.

Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu:

ROI =  Laba operasi ( penjualan – beban) / Penjualan X Penjualan / Investasi

Laba operasi / Penjualan = Profit Margin

Penjualan / Investasi = Investment turnover (perputaran investasi).

Secara ringkas ROI dapat dihitung dengan

 

rumus ROI = Laba operasi

                         Investasi

Contoh:

Penjualan = Rp 1.000.000,--

Beban     =  Rp    800.000,--

Laba      =  Rp 200.000,-

Investasi  = Rp 500.000,-

ROI = (Rp 200.000,- / Rp 1.000.000,- = 20 % ) X ( Rp 1.000.000,-- / Rp 500.000,-= 2X ) =  40 %.

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila  dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.

Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah  memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa  mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam  menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu.

            Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan.

            Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi.

Risiko

Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian  atas masing – masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua.

B. Konsep Strategi

Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Selebihnya dari bab ini membahas jenis – jenis umum strategi yang dapat membantu organisasi mencapai tujuannya.

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.

Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis.

Gambar 2.1 Formulasi Strategi

Menetapkan  Internal  competence Dan  peluang external

STRATEGI ORGANISASI

 

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang diinvestasi (dijual).

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang berbeda.

Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu:

1. Single industry Firms, yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh MCDonalds, Ayam Bakar Wong Solo, Ayam Ny. Suharti.
2. Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, bisnis produk kesehatan, seperti Procter & Gamble’s, Unilever.
3. Un-Related Diversified Industry, yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, perdagangan, perkebunan, peternakan, hotel, dll.

Pemilihan strategi masing-masing di atas dapat mempengaruhi perancangan sistem pengendaliannya.  Misal, dari segi organisasi, single industry akan berbeda dengan related diversified maupun un-related diversified indusrtry.  Rancangan sistem pengendalian untuk berbagai strategi di atas akan dibahas khusus pada bab 13.

D. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.

Misi Unit Bisnis

Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda.

Gambar 2.2 Misi Unit Bisni:Model BCG

                                                Tinggi        Sumber Kas           Rendah

 

                                Tinggi                                                                     Tinggi

	Tingkat pertumbuhan pasar
					Penggunaan Kas

 

                                 Rendah                                                                 Rendah

			Rendah

 

Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan sebagai berikut:

Build

Misi ini menyiratkan  suatu sasaran  untuk meningkatkan  pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah,  sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar.  Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %

Hold

Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar  unit bisnis dan  posisi bersaingnya di pasar.

Harvest

Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi  laba jangka pendek dan  arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.

Divest

Misi strategik ini mengindikasikan  suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis

Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Ada dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan:

Analisis Industri

1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

2. Daya tawar pelanggan

3. Daya tawar pemasok

4. Ancaman dari barang subtitusi

5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri

Gambar 2.3. Analisis Struktur Industri: Model lima kekuatan Porter

		Pendatang Baru
		Barang Pengganti

 

Keunggulan Bersaing Generik

Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.

Biaya rendah  

Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya.

Differensiasi

Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada  “brand loyalty” seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jam rolex, dsb.

Analisis rantai nilai

Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.

Pertanyaan yang diarahkan pada aktivitas yang menambah nilai, seperti:

1. Dapatkah kita mengurangi biaya, sementara nilai / penghasilan konstan?
2. Dapatkah kita meningkatkan revenue pada aktivitas ini, sementara biaya konstan?
3. Dapatkah kita mengurangi asset pada aktivitas ini, sementara  biaya dan penghasilan konstan?
4. Yang paling penting, apakah kita dapat melakukan point 1,2,3 secara bersama-sama?

Gambar 2.4. Value chain pada organisasi bisnis, pada umumnya.

 

         Aktivitas pendukung: keuangan,  SDM, Tekonologi informasi

 

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya, seperti pada aktivitas pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan, sumber daya manusia, dan teknologi informasi.